人材戦略

社員と会社の新たなエンゲージメントの創出

2026年4月に実施した「人事・賃金制度の改正」と2026年7月に実施した「事業運営体制の再編」を礎に、「勇翔2034」でめざす「安心」と「感動」の実現に向けて、社員の挑戦と活躍を後押ししていきます。その土台として「DEI」と「健康経営」を推進することで、「働きがい」と「働きやすさ」を高めながら、社員の成長をグループの成長の原動力とする好循環「社員と会社の新たなエンゲージメント」を創出していきます。成長の基盤となる人的資本の充実を図り、グループ全体でモビリティと生活ソリューションの二軸経営を力強く推し進めていきます。

人財戦略の全体像

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方針

  • 人財戦略の土台となる「DEI」と「健康経営」をグループ一体で強力に推進
  • 「事業運営体制の再編」と「人事・賃金制度の抜本的改正」の趣旨を浸透させ運用を定着
  • 二軸経営を推進するため、グループ内でさまざまな能力を持つ多様な人材が活躍できるように企業文化や仕組み、風土をさらに進化
  • 労働力不足時代を迎える中でモビリティをサステナブルにするため、働き方を見直すとともに安全技術レベルを維持向上するために、採用や育成の仕組みを根幹から見直す
  • 人財戦略の取組みの効果を定量的に把握し新たな施策につなげていくため、ストレスチェックとエンゲージメント調査を毎年行い、改善に向けて有効に活用
  • グループガバナンスの改善・強化の観点から、職場における心理的安全性を高めるとともに、グループ社員のエンゲージメント向上に資する人財戦略の取組みを実施

戦略

  • 戦略① 人財戦略の土台を構築

    • 「勇翔2034」を実現するため、経営戦略として「JR東日本グループDEIポリシー」を策定し、取組みを推進
    • 健康推進リーダーを育成し職場を中心としたグループ一体の健康創りの推進

  • 戦略② 事業運営体制の再編と人事・賃金制度の抜本的改正

    • 社員がお客さまに近いところで自らの創意を発揮し、社会課題の解決や感動の創造に向けて、果敢にチャレンジできるように組織を変革していく
    • 個別支援型人材育成サイクルを推進していくため、評価サイクルを定着させるとともに、トレースを行い実効性を高める

  • 戦略③ 二軸経営を推進する企業文化・仕組み・風土を創造

    • 生成AI等の先端技術を活用し人手のかからないモビリティ体制を構築することで、重点成長分野に移動できる人材を生み出す
    • 広がる事業領域に対応し人材ポートフォリオを策定

  • 戦略④ 効率的な働き方と技術力を有する人材の採用・育成を強化

    • AI、ドローン、ロボット等の先端技術の活用を積極的に推進し、より効率的な働き方に変革
    • 採用に向けて地域に根差した第一線の社員による学校訪問と指定校推薦の強化をしていく

  • 戦略⑤ 社員と会社の新たなエンゲージメントの構築

    • ストレスチェックとエンゲージメント調査を通じて、これまで行ってきた人財戦略の効果を測定する。そのうえで、弱点を抽出してそれに対する有効な対策を講じる

  • 戦略⑥ グループガバナンスの改善・強化

    • 職場における心理的安全性を高めるため、DEIと連動した息の長い取組みを続け、職場風土を改善

基本的な考え方

「勇翔2034」の実現に向けて、組織再編と人材戦略を連動させることが重要です。社員一人ひとりが経営の「主役」として活躍フィールドを広げ、さまざまな仕事に挑戦できるよう、部門や職種を越えた「融合と連携」を加速させ、仕事の質を高めていく必要があります。
新しい人材戦略のもと、「多様性」「革新性」「柔軟性」の高い働き方を実現させる人事・賃金制度の改正を実施します。社員の「働きがい」と「働きやすさ」を高め、社員の成長をグループの成長の原動力とする好循環、すなわち「社員と会社の新たなエンゲージメント」を実現していきます。

人材戦略の土台となる考え方と３つの基本方針

私たちは、社会とグループの双方が持続的に成長する志の高い企業グループをめざしています。その実現に向けて、地域に密着した事業運営、スピード感のある経営、社員の活躍フィールドの拡大を目的とした組織再編、そして社員の成長と意欲に応える人事・賃金制度の改正をはじめとする新たな人材戦略を推進してまいります。
この新たな人材戦略の土台となるのが「DEI」と「健康経営」です。「DEI」の観点からは、グループの最大の経営資源は多様な人材であるという考えのもと、当社がこれまで築いてきた真面目さや誠実さという強みに、社員一人ひとりの多様な個性・能力・価値観といったダイバーシティを掛け合わせ、新たなイノベーションを生み出し、グループの価値向上をめざします。DEIマネジメントの推進を通じて、多様なお客さまのニーズや世の中の変化に対応し、世の中の「当たり前」を超えていきます。
また、「健康経営」の観点からは、グループの持続的な成長の基盤は社員一人ひとりの健康であるという考えのもと、「グループ健康ビジョン2029」に基づき、健康情報システムを活用した健康状態の「見える化」など、新たな健康づくりの取組みをグループ全体で展開していきます。戦略的な健康経営の推進により、社員と家族の幸福を実現するとともに、健康寿命の延伸や医療費適正化等の社会的課題の解決に取り組みます。

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「DEI」と「健康経営」の２つを人材戦略の土台と位置づけ、「多様性」「革新性」「柔軟性」の３つを人材戦略の基本方針とします。人事・賃金制度の抜本的な改正をはじめ、多様な人材の獲得や個別・多様で自律的なキャリア形成、個別支援型マネジメント等を通じ、「社員と会社の新たなエンゲージメント」を実現していきます。

これからの社員と会社の関係性

二軸経営で支えるグループの持続的な成長に向けて、社員と会社のこれまでの関係性を大切にしながら、さらに社員の経営への参画意識を高め、新たな関係性に発展させていきます。
具体的には、これまでと同様に規律性・協調性の高い人材を育成することに加えて、個別支援型マネジメントのもと、多様な人材の自律的なキャリア形成を後押ししていきます。トップダウンの発信に加え、社員からのさまざまな発意や挑戦といったボトムアップの発信を、経営というステージで融合する仕組みを構築していきます。

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新たな採用体系

応募者一人ひとりの志向に応じた採用体系へのシフトを進めるとともに、多様な採用手法を取り入れ、グループの総合力を高める多様な人材の獲得をめざしていきます。その一環として、エリア職が幅広いフィールドで活躍している実態を踏まえ、エリア職に代わる新たな職種として「地域総合職」を新設しました。この「地域総合職」では、地元志向の人材に当社を選んでいただけるよう、県単位をベースとした採用を開始し、すでに入社している社員についても、段階的に県単位での運用へと移行していきます。また、より多様で優秀な人材を採用するため、「総合職」における学歴条件を拡大します。さらに、海外鉄道ビジネスの強化に向けて、「海外戦略職」を新設し、グローバルな視点と専門性を備えた人材の確保にも注力しています。

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人材育成サイクル

これまでも社員と管理者の関わりを重視し、「課題設定→実践→トレース→評価」の人材育成サイクルを推進してきましたが、社員と会社の新たなエンゲージメントを創出していくため、コミュニケーションの双方向性を一層高め、社員一人ひとりの働きがい向上と評価フィードバックを高度化します。社員一人ひとりの意欲に応え、果敢な挑戦を通じた成長や働きがいの向上、職場の活性化などを実現します。

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社員と会社の新たなエンゲージメントの創出に向けて

当社では2022年度より社員のエンゲージメント調査を実施し、社員のエンゲージメントを可視化しています。2024年度からは調査項目を拡充しました。調査結果の分析とフィードバックを通じて、「働きがい」と「働きやすさ」の向上につながる施策を実行するとともに、マネジメント層の目標管理に活用しています。また、管理職向けに調査結果の活用方法の勉強会を開催し、日々のマネジメントの変革を促進しています。

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福利厚生制度の見直し（エンゲージメント向上に向けた取組みの一例）

福利厚生制度の充実を図ることで、グループ社員一人ひとりの多様な働き方やライフスタイルをより一層支援し、「働きがい」と「働きやすさ」の向上をめざします。社員のキャリア形成やワークライフバランスの実現を力強く後押ししていきます。

住環境

多様な暮らし方・働き方を支援

  • 多様化する住まいへのニーズに対応するため、住宅等手当を新設します。
  • JRE BANKを活用したグループ社員向けの住宅ローン（優遇金利）を設定し、事務手数料の補助を行います。
  • ※JRE BANKは、ビューカードが楽天銀行を所属銀行とする銀行代理業者として各種契約締結の媒介を行うサービスです。

カフェテリア

さまざまなメニューで複合的に支援

  • 健康管理・両立支援・自己啓発等を中心にグループ一体の制度としてメニューを拡充し、複合的に支援します。

資産形成

ファイナンシャル・ウェルネスの実現

  • 企業型DC、職場つみたてNISA、自社株式報酬制度といったグループ一体となった新たな資産形成制度を導入します。